#L'ANALISI D'INTELLIGENCE. IL LABORATORIO DEL FUTURO
di ANDREA MOLLE
ABSTRACT Il contributo analizza il ruolo della peer review analitica come elemento cruciale per la qualità dell’intelligence, spostando l’attenzione dal solo assetto istituzionale ai processi micro-organizzativi di produzione dell’analisi. Attraverso il confronto con la letteratura comparata italiana e anglosassone, l’articolo mostra come la revisione tra pari rafforzi rigore metodologico, pluralismo e responsabilità professionale. Applicata al contesto italiano, la peer review emerge come strumento operativo d’integrazione inter-Agenzia e di consolidamento del ruolo fondamentale del Sistema d’informazione per la sicurezza della Repubblica.
L’intelligence italiana vive una fase di riflessione intellettuale che va oltre il dibattito sulle architetture istituzionali. Dalla Legge 24 ottobre 1977, n. 801, e poi con la Legge 3 agosto 2007, n. 124, il Sistema è stato progressivamente riorganizzato entro un quadro normativo più articolato, articolandosi nell’attuale «Sistema di informazione per la sicurezza della Repubblica», imperniato sul Dipartimento delle informazioni per la sicurezza (Dis), che coordina l’Agenzia informazioni e sicurezza esterna (Aise) e l’Agenzia informazioni e sicurezza interna (Aisi), sotto l’alta direzione del presidente del Consiglio, coadiuvato dal Comitato interministeriale per la sicurezza della Repubblica (Cisr), stante il compito di vigilanza assegnato al Comitato parlamentare per la sicurezza della Repubblica (Copasir). La dottrina giuridica ha sottolineato come la riforma del 2007 abbia inteso razionalizzare competenze e responsabilità, rafforzando il coordinamento centrale e la disciplina del segreto di Stato, senza rinunciare al pluralismo organizzativo ereditato dalle fasi precedenti (GIUPPONI 2010).
Parallelamente, la storiografia ha mostrato come l’evoluzione dell’intelligence italiana – dal Servizio informazioni Forze armate al Servizio informazioni difesa, dal Servizio per le informazioni e la sicurezza militare e dal Servizio per le informazioni e la sicurezza democratica fino all’odierno assetto – sia stata segnata da una tensione costante tra esigenze di efficacia operativa, tutela dei diritti e diffidenza dell’opinione pubblica verso gli apparati di sicurezza (SANTARELLI 2025). PETRELLI (2023), osservando che, «come sottolineato in diverse occasioni da addetti ai lavori […], l’efficacia dell’apparato informativo della Repubblica è minata dalla persistente frammentazione tra le tre componenti del sistema» e che alcuni individuano nella centralizzazione una strada alternativa, propone il concetto, mutuato dal dibattito israeliano, d’«integrazione» (in inglese Jointness): non semplice cooperazione tra Agenzie, ma creazione di capacità sistemiche nuove, attraverso ridondanza mirata di competenze, riordino dei processi di lavoro e maggiore autonomia operativa sul modello del mission command (cioè ampie deleghe ai subordinati per i compiti affidati dai vertici).
In questa prospettiva, l’attenzione per i processi d’intelligence non può soltanto soffermarsi sulle questioni strutturali, ma deve tenere conto della dimensione micro-organizzativa: il modo concreto in cui l’informazione viene raccolta, analizzata, discussa e trasformata in prodotto per il decisore politico. È qui che entra in gioco un tema finora poco esplorato nel dibattito italiano: la peer review analitica, cioè il controllo tra pari sui prodotti di analisi. Se l’attenzione pubblica tende a concentrarsi su sigle, organigrammi, competenze e rapporti con il potere politico, l’analisi scientifica suggerisce che la qualità dell’intelligence dipende in misura cruciale da procedure interne di revisione, capaci di garantire rigore metodologico e pluralismo di punti di vista.
LA PEER REVIEW ANALITICA NELLA LETTERATURA COMPARATA
Gli studi sul mondo anglosassone offrono un quadro relativamente ricco dei meccanismi di revisione interna. JOHNSTON (2005), in una celebre indagine etnografica sulla cultura analitica della comunità d’intelligence statunitense, descrive un ambiente in cui il prodotto scritto è il risultato di un processo collettivo, nel quale più livelli di revisione – tra pari, da parte dei supervisori e delle strutture di garanzia del tradecraft – concorrono a definire lo standard professionale.
MAJOR (2012) dedica un’intera sezione del suo manuale alla revisione degli elaborati analitici, insistendo sul fatto che la scrittura d’intelligence è sempre rivolta a un lettore concreto (policy-maker o comandante) e che la peer review serve precisamente a calibrare messaggio, struttura argomentativa e uso delle fonti rispetto a quel destinatario. La revisione tra pari, in altri termini, non è un lusso accademico, ma una componente essenziale della responsabilità professionale dell’analista.
PETERSEN (2005), sintetizzando 40 anni di esperienza, insiste sulla natura collettiva dell’intelligence scritta: il prodotto non è mai “dell’analista”, ma dell’organizzazione. Proprio per questo «il problema del processo di revisione non sono i livelli di revisione, ma piuttosto la qualità della revisione». Petersen distingue in modo netto l’editing – correzione meccanica di stile e formattazione – dalla vera revisione, che riguarda la validità delle inferenze, la solidità delle evidenze, la coerenza del ragionamento e la chiarezza del key message.
Sul piano normativo, l’Intelligence Community Directive 203 (2 gennaio 2015) dell’Office of the Director of National Intelligence americano ha codificato una serie di standard analitici – accuratezza, oggettività, motivazione dei giudizi, gestione dell’incertezza, considerazione di alternative, rilevanza per il cliente – che fungono da riferimento condiviso per la produzione e la valutazione dei prodotti. Questi standard non sostituiscono il giudizio professionale, ma offrono una griglia comune per strutturare la peer review e renderla meno dipendente da idiosincrasie individuali.
Una parte crescente della letteratura s’interroga, poi, su come misurare la “bontà” di un prodotto analitico. MARRIN (2012), ad esempio, ha mostrato i limiti dei criteri più intuitivi – accuratezza previsionale, capacità di evitare sorprese, influenza sulle decisioni di policy – evidenziando come nessuno di essi, preso isolatamente, possa fungere da misura esaustiva della qualità. Più di recente, RIEHLE (2025) ha proposto d’intrecciare standard di tradecraft (come quelli dell’Intelligence Community Directive 203), misure di stima ex post dell’accuratezza e indicatori d’impatto decisionale, proprio per evitare che la valutazione di un prodotto analitico si riduca a un “verdetto” a posteriori sul singolo successo o fallimento dell’analisi.
In questo contesto, la peer review emerge come il luogo in cui tali criteri vengono interiorizzati e applicati nella pratica quotidiana: un processo che, se ben disegnato, può rendere gli standard più di un semplice adempimento formale, trasformandoli in cultura professionale condivisa.
COME FUNZIONA LA PEER REVIEW ANALITICA
L’esperienza comparata consente di delineare alcune caratteristiche ricorrenti della peer review analitica, pur nel rispetto delle differenze tra Agenzie e contesti nazionali.
In primo luogo, la revisione tra pari è normalmente non anonima e avviene all’interno della stessa unità o tra unità affini. A differenza del double blind accademico, l’obiettivo non è filtrare pregiudizi reputazionali, ma responsabilizzare in modo trasparente i partecipanti al processo. In secondo luogo, la peer review si colloca di solito prima e accanto alla revisione gerarchica: i colleghi valutano il prodotto in bozza, individuando lacune analitiche, debolezze argomentative o problemi di sourcing, che poi il supervisore considera insieme a vincoli di policy, sensibilità politiche e coerenza con la linea dell’Agenzia.
La revisione tra pari tende a coinvolgere più dimensioni, che si possono idealmente collocare lungo un continuum dal “macro” al “micro”. Al livello più alto si discute la missione del prodotto: chi è il destinatario? Quale decisore deve informare? Il messaggio centrale è espresso con sufficiente chiarezza e forza? In una fase intermedia, si valutano struttura argomentativa, uso delle fonti, bilanciamento tra informazioni convergenti e divergenti, trattamento dell’incertezza. Solo in un terzo momento – che non andrebbe enfatizzato a scapito dei primi due – s’interviene su stile, sintassi, terminologia, grafici.
Un nodo delicato riguarda il rapporto tra dimensione “costruttiva” e dimensione “critica” del processo. L’obiettivo non è umiliare l’autore, ma migliorare il prodotto e, nel lungo periodo, far crescere la competenza collettiva. Per questo molte Agenzie cercano di strutturare la peer review come un dialogo: si chiede all’autore di spiegare il proprio ragionamento, si esplorano alternative plausibili, si esplicitano assunzioni implicite. In alcuni casi si ricorre a forme leggere di Red teaming, affidando a un collega il compito di sostenere ipotesi alternative per “stress-testare” i giudizi principali.
Un’altra questione è se i pari dispongano di poteri di “veto”. Nella pratica, raramente la peer review attribuisce a singoli analisti la facoltà di bloccare in via definitiva un prodotto; più spesso, il dissenso persistente viene registrato e segnalato al livello gerarchico superiore, che decide se procedere comunque, chiedere ulteriori approfondimenti o commissionare un prodotto alternativo. In ogni caso, la legittimità del processo dipende dalla percezione che la critica dei pari sia guidata da criteri professionali condivisi, e non da logiche di potere interno o rivalità personali.
Infine, la peer review può essere più o meno aperta alle interazioni inter-team e inter-Agenzia. In alcuni casi, prodotti su temi trasversali vengono inviati a unità di altra specializzazione per acquisire competenze complementari (ad esempio, economiche, tecnologiche, sociologiche), o a unità di scenario e pianificazione strategica. In altri, si sviluppano veri e propri circoli di lettura o board analitici che, su base periodica, esaminano prodotti selezionati per trarne lezioni di metodo.
PEER REVIEW, INTEGRAZIONE E “MISSION-CENTRICITÀ”
Le riflessioni di PETRELLI (2023) sull’intelligence italiana offrono ancora una volta un punto di partenza e un ponte naturale tra questi temi e il dibattito istituzionale. Mettendo in guardia da eventuali frammentazioni del Sistema, l’autore richiama la necessità di combinare specializzazione delle singole componenti con «processi “di rete” gestiti su base logica anziché funzionale», capaci di potenziare la già «buona e forte attitudine alla fusione di raccolta e analisi» ed «espandere lo spazio di interazione delle due agenzie operative», incrementando i gruppi di lavoro pluriennali attorno a problemi emergenti. In questo quadro, la peer review analitica può essere letta come una delle leve per un «riordino dei processi lavorativi» che egli indica come una condizione per l’“integrazione”.
Processi decisionali complessi, che coinvolgono più attori nazionali e internazionali, richiedono infatti prodotti d’intelligence che incorporino punti di vista disciplinari e organizzativi diversi. Se il Sistema fosse completamente compartimentato – ogni Agenzia produce un proprio elaborato su uno stesso dossier, con scambi limitati – sarebbero quasi inevitabili duplicazioni, incoerenze di messaggio e, talvolta, vere e proprie contraddizioni tra valutazioni.
CARRER (2022), analizzando le sovrapposizioni tra Aise e Aisi, ha ricordato come «Washington e Parigi hanno scelto un approccio più orizzontale dentro i singoli servizi (con i centri missione) e per migliorare la collaborazione tra essi». L’idea dei mission centers, sviluppata soprattutto in ambito statunitense, punta a riunire in strutture miste competenze prima separate (per Paese, funzione o disciplina, operative, analitiche, di supporto, tecniche o digitali), favorendo la circolazione delle informazioni e la convergenza di analisi su questioni di primaria importanza per la sicurezza nazionale. Trasposta nel contesto italiano, una simile logica suggerisce di guardare con attenzione a forme d’integrazione “a monte” del ciclo analitico. Gruppi misti Aise-Aisi-Reparto informazioni e sicurezza dello Stato maggiore della difesa (reintegrato nel sistema, come auspicato dallo stesso PETRELLI 2023) (1) potrebbero lavorare su dossier ad alta priorità – ad esempio, minacce ibride, infrastrutture critiche, spazio cibernetico, flussi migratori – condividendo non solo dati, ma anche metodologie e tecniche di valutazione.
In tale cornice, la peer review non sarebbe un affare interno alla singola Agenzia, bensì uno strumento d’integrazione orizzontale e verticale: analisti di diverse componenti del Sistema, coordinati dal Dis, partecipano alla revisione incrociata di prodotti chiave, contribuendo a costruire un linguaggio comune del rischio e dell’incertezza.
VERSO UN’INTELLIGENCE “DAL BASSO”: ISTITUZIONALIZZARE LA PEER REVIEW NELL’INTELLIGENCE ITALIANA
Le esperienze straniere non possono essere importate meccanicamente in Italia, dove dimensioni ridotte, risorse limitate e storia particolare del rapporto tra Servizi e politica impongono soluzioni calibrate. Tuttavia, alcuni elementi appaiono trasferibili e compatibili con i vincoli di contesto. Un primo passo potrebbe essere la codificazione esplicita della peer review come fase obbligatoria del ciclo di produzione analitica nelle procedure interne di ciascuna Agenzia e, per quanto di competenza, nelle direttive del Dis. Ciò significherebbe definire con chiarezza:
- chi sono i pari chiamati a revisionare (per competenze tematiche, metodologiche, linguistiche);
- quali aspetti del prodotto devono essere valutati (messaggio, struttura, uso delle fonti, gestione dell’incertezza, coerenza con le esigenze del cliente);
- in quali tempi;
- con quali strumenti (schede standardizzate, griglie di valutazione ispirate, per esempio all’Intelligence Community Directive 203, archivi digitali delle revisioni per finalità formative).
Un secondo passo riguarda la formazione. La peer review non funziona se i pari non possiedono un vocabolario comune per discutere di rigore analitico. Corsi specifici sulla scrittura d’intelligence, sul tradecraft e sull’uso di tecniche analitiche strutturate – sul modello delle indicazioni di MAJOR (2012) e della letteratura su bias cognitivi e standard professionali – dovrebbero includere moduli dedicati alla revisione tra pari, con esercitazioni basate su casi reali (opportunamente declassificati o anonimizzati) (2).
Un terzo elemento concerne la dimensione inter-Agenzia. Il Dis, nell’ambito delle proprie funzioni di coordinamento, potrebbe aumentare i board analitici congiunti che, su base periodica, esaminano un numero ristretto di prodotti di particolare rilevanza, ad esempio, le analisi strategiche incluse nella Relazione annuale al Parlamento. Ciò, principalmente, allo scopo d’individuare buone pratiche e aree di miglioramento comune. Le lezioni apprese potrebbero confluire in linee guida condivise, senza intaccare l’autonomia delle singole Agenzie sui dossier operativi.
Infine, andrebbe considerato il rapporto tra peer review e controllo democratico. Il Parlamento e il Copasir non devono entrare nel merito di singoli giudizi analitici, pena lo scivolamento verso interferenze politiche improprie. Ma una cultura della revisione tra pari ben strutturata, ancorata a standard espliciti, può rafforzare la legittimazione esterna dei Servizi: è più facile difendere prodotti talora controversi se si può dimostrare che sono il risultato di un processo professionale rigoroso, e non il frutto d’improvvisazioni o pressioni contingenti.
CONCLUSIONI: QUALITÀ ANALITICA COME LEVA DI CRESCITA
Il dibattito italiano sull’intelligence tende a oscillare tra due poli: da un lato, la richiesta di maggiore efficienza e coordinamento, spesso tradotta in proposte di centralizzazione; dall’altro, la preoccupazione per il mantenimento di adeguati contrappesi istituzionali e politici, alla luce di una storia da più fronti percepita come piena di abusi e opacità. La proposta d’“integrazione” avanzata da PETRELLI (2023), fondata su ridondanza di competenze, riordino dei processi e incremento dell’autonomia operativa, offre una via intermedia promettente, che consente di rafforzare la capacità di adattamento del Sistema senza concentrare eccessivo potere in un unico soggetto.
La peer review analitica, letta alla luce delle esperienze comparate e degli standard internazionali, s’inserisce coerentemente in questa traiettoria. È uno strumento che, se ben disegnato, contribuisce a:
- ridurre la possibilità di errori grossolani o di bias non riconosciuti;
- favorire la circolazione di prospettive diverse all’interno di ciascun Organismo e tra le Agenzie;
- trasformare gli standard professionali in pratiche quotidiane, e non in semplici enunciazioni formali;
- rafforzare, nel lungo periodo, la credibilità delle analisi presso i decisori politici e, indirettamente, presso l’opinione pubblica.
Investire nella qualità della peer review analitica – dalla codificazione delle procedure alla formazione del personale, dalla creazione di spazi di revisione inter-Agenzia all’allineamento con gli standard internazionali – significherebbe agire positivamente sul cuore stesso della funzione d’intelligence: la capacità di trasformare informazioni sparse e incerte in conoscenza utile per decisioni complesse (PETERSEN 2005).
In questo senso, l’intelligence italiana può trarre beneficio dal guardare non soltanto “in alto”, alle strutture, ma anche “in profondità”, ai meccanismi quotidiani attraverso cui gli analisti discutono, criticano e migliorano il proprio lavoro. È lì, nella pratica concreta della peer review, che si gioca una parte decisiva della credibilità futura dei Servizi e del loro contributo alla sicurezza democratica della Repubblica.
NOTE
(1) Ai sensi della Legge 124/2007, art. 8, comma 2: «Il Reparto informazioni e sicurezza dello Stato maggiore della difesa (Ris) svolge esclusivamente compiti di carattere tecnico militare e di polizia militare, e in particolare ogni attività informativa utile al fine della tutela dei presidi e delle attività delle Forze armate all’estero, e non è parte del Sistema di informazione per la sicurezza. Il Ris agisce in stretto collegamento con l'Aise secondo la disciplina regolamentare approvata […]».
(2) Per un quadro più ampio sugli standard di tradecraft, si veda MCMAHON 2024.
RIFERIMENTI
G. CARRER, Come evitare sovrapposizioni tra Aise e Aisi? Le esperienze di Usa e Francia, «Formiche», 7 dicembre 2022 (web).
T.F. GIUPPONI, La riforma del sistema di informazione per la sicurezza della Repubblica e la nuova disciplina del segreto di Stato, in G. ILLUMINATI (a cura di), Nuovi profili del segreto di Stato e dell’attività di intelligence, Giappichelli, Torino 2010, pp. 53-128.
R. JOHNSTON, Analytic Culture in the US Intelligence Community: An Ethnographic Study, Center for the Study of Intelligence – Central Intelligence Agency – Government Printing Office, Washington 2005.
J.S. MAJOR, Communicating with Intelligence: Writing and Briefing in the Intelligence and National Security Communities, Concept Publishing Company, New Delhi 2012.
S. MARRIN, Evaluating the Quality of Intelligence Analysis: By What (Mis) Measure?, «Intelligence and National Security» XXVII (2012) 6, pp. 896–912.
G. MCMAHON, Analytic Tradecraft Standards in an Age of AI, Belfer Center for Science and International Affairs, Cambridge 2024
M. PETERSEN, Making the Analytic Review Process Work. Toward a Stronger Intelligence Product, «Studies in Intelligence» XLIX (2005) 1, pp. 55-61.
N. PETRELLI, Riformare l’Intelligence Italiana: Elementi di analisi teorici e storici, «Start InSight», 18 settembre 2023 (web).
K. RIEHLE, How Do We Know If an Intelligence Analytic Product Is Good?, «Intelligence and National Security» XL (2025) 2, pp. 261-276.
M. SANTARELLI, Cento anni di intelligence: storia dei servizi segreti italiani dal 1925, «Agenda Digitale», 21 ottobre 2025 (web).