#L'ANALISI D'INTELLIGENCE. IL LABORATORIO DEL FUTURO
di ALBERTO PAGANI
ABSTRACT L’analisi d’intelligence non è un’attività oracolare né uno strumento di per compiacere il decisore politico. Per non cadere in queste trappole, deve essere oggettiva, rigorosa e indipendente, adottando un metodo scientifico solido, per esempio ispirato all’epistemologia di Karl Popper, e tecniche analitiche collaudate. Per essere considerato un buon prodotto, inoltre, l’analisi deve essere equilibrata (evitando l’eccesso di minuziosità o di dispersività), chiara, concisa e tempestiva. Un errore comune è investire tutto sull’analisi tattica e ignorare la strategica: ogni dato, infatti, privato del senso che assume nel suo contesto, perde di significato e può facilmente sembrare quel che non è affatto. In un mondo pieno d’incertezza e informazioni fuorvianti l’analisi d’intelligence è un pensiero non convenzionale che si avvale di metodologie dirompenti per superare i limiti della logica ordinaria.
Magic Mirror on the wall,
Who is the fairest of them all?
Regina matrigna di Biancaneve (1937)
Indovini, chiaroveggenti, medium e anche altre tipologie d’imbroglioni sostengono di ricevere visioni dal futuro o di scrutare il passato o altri eventi nascosti attraverso una sfera di cristallo. Però, le sfere di cristallo, che funzionano come una lente grandangolare, non fanno altro che catturare e mostrare al loro interno la scena circostante, in una riflessione capovolta, che è più difficile da interpretare di un’osservazione diretta. Il supposto potere divinatorio della sfera magica è la panacea cercata dalla mente umana, che per sua natura detesta il vuoto informativo, perché l‘ignoto e il futuro aperto inquietano. Per affrontare l‘incertezza e il disordine intrinseco della loro esistenza, gli uomini hanno sempre inventato “strumenti magici” come la sfera di cristallo, le rune o i tarocchi, capaci di suggerire una mappa del futuro. In una situazione ambigua, prendere una decisione è stressante e ricevere un‘indicazione su ciò che potrebbe accadere offre una potente illusione di controllo. Inoltre, affidandosi a un “oracolo” si delega parte della responsabilità decisionale a una forza esterna e neutrale, che fornisce una struttura narrativa e un senso agli eventi, raccontandoli come fossero parte di un disegno più grande, o di un ciclo.
Nella fiaba Schneewittchen (Biancaneve) dei fratelli Jacob e Wilhelm Grimm, la regina cattiva guarda nel suo specchio magico per avere una conferma costante della sua superiorità estetica. Non vuole che lo specchio le dica la verità, ma solo che confermi la sua convinzione di essere la più bella del reame. Il dramma inizia quando la sua vanità viene minacciata: lo specchio, che non può mentire, le rivela che Biancaneve è cresciuta ed è diventata la più bella. Questo scatena la sua gelosia omicida e la spinge a tentare di eliminare la rivale, trasformando lo specchio nel suo strumento per localizzare Biancaneve, con l’intenzione di ucciderla. Le cose però non vanno secondo i piani, e per la regina la storia finisce male (1). Scriveva Carl von Clausewitz in Vom Kriege (Della guerra, 1832): «Alles im Kriege ist einfach, aber das Einfachste ist schwierig [Tutto, nella guerra, è semplice, ma anche la cosa più semplice è difficile]».
Rischia di finire male anche quel decisore politico che, per confermare i suoi pregiudizi o per ridurre l’incertezza, si rivolge all’intelligence come se parlasse con la sua cartomante o con lo specchio magico della regina di Biancaneve, pensando di utilizzare le Agenzie d’intelligence al servizio del proprio potere e dei propri disegni personali. Esse esistono e operano nell’interesse nazionale, per servire lo Stato, e non per compiacere la vanità, soddisfare le aspettative o proteggere il potere personale di chi pro tempore ricopre un incarico pubblico. Tutto questo può sembrare un’ovvietà, ma non lo è affatto se si pensa allo scandalo Watergate negli Stati Uniti, al Piano Condor in America Latina, alla strategia della tensione in Italia o alla “proliferazione” delle armi di distruzione di massa nell’Iraq di Saddam Hussein.
Per non cadere in queste trappole, l’analisi d’intelligence deve essere oggettiva, rigorosa e indipendente, deve adottare un metodo scientifico solido e collaudato, perché non è una pratica divinatoria, è gnosis (“conoscenza”) e deve produrre episteme (“conoscenza scientifica/teorica”) e phrónesis (“saggezza”). La parola greca antica gnosis, quando viene coniugata in ambito medico e scientifico, è la radice di termini come diagnosi (“conoscenza attraverso”), prognosi (“conoscenza prima”) o agnosia (“mancanza di conoscenza”), che si riferiscono alla capacità di conoscere e riconoscere. Dunque, come nel campo scientifico, la conoscenza richiede rigore e metodo.
IL DIAVOLO SI NASCONDE NEI DETTAGLI
L’espressione «il Diavolo si nasconde nei dettagli» è un monito degli analisti per sottolineare l’importanza dell’accuratezza e dell’attenzione scrupolosa. Sembra l’adattamento moderno dell’approccio di Aby Warburg (per il quale è Dio a nascondersi nei dettagli), noto per il suo modo radicale di studiare la storia dell’arte. Lo studioso non si limitava all’analisi dei capolavori, ma voleva cogliere anche gli aspetti culturali considerati minori o secondari, credendo che i dettagli apparentemente insignificanti (come i gesti, le mode, i costumi, le citazioni marginali o le superstizioni) fossero in realtà la chiave per comprendere le profonde dinamiche psicologiche e culturali che si celano dietro l’arte rinascimentale e la sua “sopravvivenza” (Nachleben) nell’Europa a venire.
Le criticità, i problemi e gli errori molto spesso non si colgono nelle proposizioni e nelle visioni generali ma osservando o mettendo alla prova i piccoli, complessi e spesso trascurati particolari. L’errore è l’incubo dell’analista, la sua massima preoccupazione, spettrale e sfidante. Può insinuarsi in tutte le fasi del processo d’intelligence. All’inizio, quando avviene la pianificazione e la direzione, quando si stabiliscono i requisiti, cioè le domande a cui rispondere e le modalità di ricerca e di raccolta dei dati dalle diverse fonti (umane, satellitari, open source ecc.). Nel trattamento, cioè la traduzione, decrittazione e organizzazione dei dati, nell’elaborazione e nella redazione dei prodotti di analisi che costituiscono i momenti più delicati e sensibili agli equivoci. Nella consegna e nell’illustrazione del report al vertice politico, che li utilizza per assumere le decisioni di competenza o, eventualmente, chiedere integrazioni e approfondimenti. Ogni fase del ciclo, insomma, può essere contaminata da errori, bias e distorsioni cognitive, generando idee fallaci e provocando gravi conseguenze.
L’analista sa che il suo cervello è il primo nemico. La mente umana tende a usare scorciatoie (euristiche) che possono portare a vizi fatali. Per questo la dottrina ha elaborato principi tesi ad aumentare la consapevolezza e la responsabilità degli analisti, mitigando il rischio del bias di conferma, che induce sia a cercare solo prove che confermano la propria teoria e sia a ignorare quelle contrarie. Oppure il bias di specularità, che induce a ritenere che l’avversario ragioni come noi, abbia i nostri stessi valori o agisca come faremmo noi nella stessa situazione. Non sempre il decisore ha piena contezza del problema, anzi, essendo anche lui parte attiva del processo informativo potrebbe egli stesso essere responsabile di distorsioni cognitive – pregiudizi e premesse devianti e ingannevoli - che inficiano la sua stessa domanda, i suoi indirizzi di ricerca e la valutazione dei report. L’analista deve essere capace di cogliere, limitare e denunciare questi vizi.
ANALISI STRATEGICA E ANALISI TATTICA
L’analisi puntuale, focalizzata sui singoli fatti, è come l’osservazione minuziosa del dettaglio di un quadro. Nel trittico il Giardino delle delizie, che è considerato una delle opere più complesse e misteriose della storia dell’arte, il pittore fiammingo del XV secolo Hieronymus Bosch usa i dettagli per rappresentare l’eccesso morale e la vastità del peccato. Ciò, però, non si coglie osservando ogni singolo dettaglio: occorre allontanarsi e guardare i tre quadri nel loro insieme. Il particolare e il generale sono in stretta correlazione: è importante raccogliere i dettagli simbolici per decodificarli e intrecciarli così da evidenziare progressivamente il disegno generale nel suo progressivo inverarsi.
Così per l’analisi: i dati sono fondamentali perché tratteggiano puntualmente un disegno che una prospettiva progressivamente più ampia rende strategicamente e complessivamente più chiara. È come un obiettivo della macchina fotografica che aggrega porzioni di spazio che alla fine rendono chiaro e compiuto un paesaggio. Analisi più puntuali e specifiche acquistano significato quando vengono interpretate in relazione tra loro. Al decisore politico, l’analisi puntuale dei dettagli non serve a nulla, perché ha bisogno di comprendere innanzitutto il significato complessivo del quadro che ha davanti e l’analista può spiegarglielo solamente se prima ha saputo decodificare e interpretare tutti i dettagli ed ha capito perché fanno parte della stessa scena.
Per essere considerato un buon prodotto, infatti, l’analisi deve essere equilibrata (evitando l’eccesso di minuziosità o di dispersività), chiara, concisa e tempestiva. Risulterebbe inutile se perfetta ma poco comprensibile, in quanto troppo complessa, oppure dettagliata o prolissa ma tardiva. Bisogna, quindi, che si scelgano le tecniche e le procedure più idonee a rispettare le tempistiche e a produrre un report finale coerente con le richieste del decisore e le sue finalità. Per esempio, un’analisi tattica e puntuale di un fatto o di una situazione potrebbe essere più fuorviante e sicuramente meno utile al decisore, che non ha tempo da perdere con i dettagli ed ha la necessità di orientarsi sulla scorta di un quadro conoscitivo e informativo sufficientemente ampio e prospettico. In tal modo, può comprendere meglio il problema e le possibilità d’intervento, scegliendo la soluzione migliore anche rispetto all’impatto delle sue decisioni. Dunque, «less is more», come suona l’adagio attribuito all’architetto simbolo sia del razionalismo che del minimalismo, Ludwig Mies Van der Rohe.
L’analista è costretto dal suo ruolo a frazionare il proprio tempo (e la propria attenzione) per dedicarsi a molteplici incombenze, spesso molto diverse tra loro. Per affrontarle in modo efficace è necessaria anche a lui una buona analisi strategica, cioè quell’analisi secondaria, interdisciplinare e capace di offrire una visione d’insieme attraverso l’integrazione e la rielaborazione complessiva delle diverse e puntuali informazioni e analisi di fatti e problemi specifici. L’analisi strategica, infatti, si distingue nettamente da quella operativa o tattica per la sua profondità temporale e per l’ampiezza dello sguardo. Se l’intelligence tattica guarda attraverso un microscopio per vedere il dettaglio immediato, l’analisi strategica si avvale di un telescopio per osservare lontano e capire l’ambiente circostante.
Mentre l’analisi tattica si concentra sul target (per esempio, dove si trova il terrorista X oggi), l’analisi strategica si concentra sull’ecosistema in cui il target opera. Così, come analisi di contesto studia le variabili macroscopiche che influenzano gli eventi: fattori politici, economici, sociali, tecnologici, legali e ambientali (il cosiddetto modello Pestle, che vedremo più nel dettaglio tra poco). In altre parole, non chiede «chi sta sparando?» ma «perché hanno iniziato a sparare e cosa succederà tra cinque anni se non interveniamo?». L’analisi strategica è «secondaria» non perché sia meno importante, ma per la tipologia di fonti e il metodo. Non lavora quasi mai sul dato grezzo isolato (per esempio, una singola intercettazione), ma su fonti aggregate: report già elaborati, studi accademici, statistiche demografiche ecc. Produce, cioè, un’analisi di analisi, operando una sintesi che, talvolta, collega fenomeni molto lontani tra loro (per esempio, correlare il prezzo del grano in Ucraina con le rivolte sociali in Nord Africa). La differenza più tangibile con l’analisi tattica è il diverso orizzonte temporale: non ore/giorni per supportare un’azione immediata, ma mesi/anni per pianificare una policy a medio/lungo termine e prevenire le crisi prima che diventino minacce tattiche.
Immaginiamo, a titolo di esempio, il problema del traffico di droga. L’analisi tattica consente d’intercettare la barca che arriverà stanotte e procedere con gli arresti. L’analisi strategica studia come la crisi economica in un Paese produttore sta spingendo i contadini a coltivare l’erythroxylum coca invece che la coffea, e come le nuove rotte marittime globali faciliteranno il trasporto tra tre anni. Ciò agevola la messa a punto di programmi di sviluppo economico o accordi diplomatici.
L’errore più comune è investire tutto sull’analisi tattica e ignorare la strategica, come se ci si focalizzasse sugli incendi e non sulla ragione dei focolai (il perché). Senza un’analisi di contesto, il decisore politico potrebbe essere spinto da informative troppo puntuali e specifiche ad assumere decisioni parzialmente e illusoriamente utili, che possono produrre il paradosso di “vincere tutte le battaglie ma perdere la guerra”, perché incapaci d’inquadrare i cambiamenti e di selezionare gli obiettivi profondi della strategia, della politica, della società o dell’economia avversaria.
Ogni dato, privato del senso che assume nel suo contesto, perde di significato e può facilmente sembrare quel che non è affatto. Informazione e intelligence non sono sinonimi. L’intelligence ha un valore più compiuto: non deve semplicemente riportare dei fatti, ma rispondere alla domanda «So what? [E quindi?]», spiegando perché quell’informazione è rilevante nel processo decisionale e che cosa significa nel suo contesto. L’intelligence è conoscenza valutata in quanto prodotto finale di un processo, ottenuto dopo che l’informazione grezza è stata esaminata, integrata, interpretata e analizzata, così riducendo l’incertezza per chi deve prendere le decisioni. L’analisi d’intelligence non avviene nel vuoto, ma è il cuore di un processo ciclico e continuo. Non si tratta, dunque, di avere la sfera di cristallo, ma di applicare un metodo scientifico a problemi ambigui, per coglierne il significato e vedere oltre le apparenze.
INTELLIGENCE E METODO SCIENTIFICO
Nel ciclo dell’intelligence il decisore politico è un protagonista attivo e non un consumatore passivo del prodotto informativo. Egli necessita d’informazioni per migliorare la qualità del suo processo decisionale e, quindi, ha il compito di articolare le sue esigenze informative e i suoi macro-indirizzi strategici, allocare le risorse e autorizzare le attività per poter ricevere l’analisi che gli occorre e trasformarla in azione politica (una manovra diplomatica o un’operazione militare, l’adozione di nuove normative sulla sicurezza o un’iniziativa per la protezione e tutela degli interessi economici nazionali) nell’interesse dello Stato e della comunità nazionale. Nemmeno il vertice politico, pertanto, può sottrarsi al rigore metodologico e scientifico né può evitare di pretenderlo dalle Agenzie d’intelligence chiamate a produrre l’analisi.
In questo senso, l’intelligence dovrebbe ispirarsi allo spirito del metodo epistemologico ideato da Karl Popper. Esso testa la validità delle ipotesi in modo sistematico, trasparente e critico. Come noto, è centrato, anzitutto, su una critica radicale dell’induzionismo: per quanto grande sia il numero di osservazioni che confermano una teoria (tutti i cigni sono bianchi), non è mai possibile affermare che sia definitivamente vera perché è sufficiente un solo controesempio (un cigno nero) per dimostrarne la falsità. Pertanto, una teoria non è scientifica se può essere solo verificata, cioè se si cercano solo le prove che la confermano. Deve essere, in linea di principio, falsificabile (o confutabile). Ciò significa che deve essere formulata in modo tale da poter essere smentita da osservazioni o esperimenti, costituendo questo criterio una demarcazione tra scienza e pseudo-scienza. In una simile prospettiva, la scienza procederebbe per congetture (ipotesi) e confutazioni (severi test empirici), non per accumulo di prove positive. Ogni teoria che resiste alla falsificazione (quando, cioè, le sue previsioni non sono confutate) è solo temporaneamente accettata.
Secondo Popper, tanto più una teoria avanza affermazioni precise e audaci, correndo il rischio maggiore di essere smentita, tanto più è da considerarsi “buona”. A questo proposito, Sherman Kent, considerato il padre dell’analisi d’intelligence moderna, sostiene che l’analista deve essere intellettualmente onesto, perché l’obiettivo è «speak truth to power». Per “dire la verità al potere” l’analista sostiene le sue conclusioni basandosi solo sui fatti e sulla logica, anche se sono impopolari, e quindi deve evitare la tentazione di compiacere il decisore politico o supportare una policy già decisa.
Da quanto detto consegue una scelta metodologica ben precisa (e radicale): l’approccio puramente induttivo, basato sull’esperienza e fondamentale nel ragionamento empirico, è ingannevole e pericolosamente privo di giustificazione logica, come evidenziò anche Bertrand Russell nel suo celebre The Problems of Philosophy (I problemi della filosofia, 1912). Il filosofo non negava che l’induzione fosse usata da tutti noi nel quotidiano e dai ricercatori nella pratica scientifica. Anzi, era pensata come una fede pratica o una credenza essenziale per la vita. Metteva in discussione la sua validità come principio logico perché, per quanto grande sia il numero di osservazioni, l’induzione non può garantire la verità futura di un’ipotesi.
Il metodo puramente induttivo andrebbe, quindi, temperato con quello ipotetico-deduttivo di Popper e, addirittura, con quello abduttivo solitamente attribuito a Sherlock Holmes. Arthur Conan Doyle chiamava “deduttivo”, ma che è più corretto definire “abduttivo”, quel ragionamento che perviene alla migliore ipotesi esplicativa per un insieme di dati osservati. Quelle tipiche del leggendario investigatore non sono, infatti, deduzioni in senso proprio, perché non è in atto un processo che porta a una conclusione particolare certa a partire da premesse generali, bensì uno che conduce a conclusioni probabili a partire da dati particolari e informazioni incomplete. Quando Holmes osserva il fango sulle scarpe di Watson e ne “deduce” che è stato in un certo posto, sta formulando la spiegazione più probabile, non una conclusione logicamente necessaria e infallibile. Il suo metodo è abduttivo perché dall’osservazione empirica formula l’ipotesi più probabile e, solo in seguito, procede a raccogliere prove a sostegno o contro di essa (come farebbe un seguace del falsificazionismo popperiano). Perciò, è nella fase di verifica che il detective si avvale di un procedimento ipotetico-deduttivo per fare previsioni e verificarle (se l’assassino è mancino, il colpo deve provenire da sinistra).
Affinché il metodo abduttivo funzioni, però, Holmes deve anche utilizzare il metodo induttivo: da migliaia di dettagli apparentemente insignificanti (un orologio rotto, un particolare tipo di cenere) viene formulata una regola empirica generale che confluisce in un database di conoscenza. Dopo aver osservato un numero sufficiente di persone con un certo tipo di macchia d’inchiostro sul pollice (particolare), Holmes stabilisce la regola generale per cui «i giornalisti usano un certo tipo di penna» e, al bisogno, usa questa regola. Pertanto, non si tratta di scegliere tra deduzione o induzione, ma di utilizzare il ragionamento più appropriato per ogni fase del processo analitico, con l‘abduzione che costituisce il metodo principale per la formulazione d’ipotesi in presenza di dati incompleti.
UNA METODOLOGIA MODERNA PER L’ANALISI STRATEGICA
L’analista d’intelligence non deve affidarsi al “fiuto” (che è soggettivo e fallibile), ma avvalersi di una metodologia moderna di analisi. Per «moderna» intendiamo ispirata a un approccio strutturato anziché tradizionale e meramente basato sull’esperienza dell’esperto («So che è così!»), sulla ricerca della conferma della propria teoria (bias di conferma), vulnerabile al pensiero di gruppo e difficile da revisionare in caso di errore. Un approccio strutturato, invece, si basa sulla trasparenza del processo («Ecco le prove!»), cerca attivamente di smentire la propria teoria (falsificazione), incoraggia il dissenso organizzato e permette di tornare indietro e vedere dove si è sbagliato (audit trail).
Al fine di produrre un lavoro analitico-strategico di valore e all’altezza di standard correnti, sarebbe auspicabile l’adozione di un approccio strutturato secondo framework che permettano a un team multidisciplinare di analisti professionisti, portatori di conoscenze e competenze diverse (storia, politologia, sociologia, psicologia, antropologia culturale, economia ecc.), di valorizzare l’interazione del loro sapere e “falsificare“ le diverse ipotesi formulate in partenza. Esistono, a questo proposito, diversi modelli strutturati e predefiniti di regole, concetti e procedure, progettati per guidare la raccolta, l‘organizzazione e l‘interpretazione dei dati o delle informazioni nell’analisi strategica. Ciascun framework è lo scheletro metodologico che assicura l’applicazione disciplinata e completa del pensiero critico, fornendo istruzioni operative su come affrontare un problema complesso con un’analisi sistematica, completa e meno soggetta a bias od omissioni.
Prima di approfondire l’argomento, è doveroso ricordare che non esiste un’unica “ricetta” magica, ma piuttosto una cassetta degli attrezzi metodologica. Sottolineiamo, per di più, che un framework non fornisce le risposte, ma offre il metodo per trovarle. E i suoi scopi principali sono:
- aiutare a suddividere un problema vasto e complesso in componenti più piccole e gestibili;
- agire come una checklist per garantire che tutti gli aspetti rilevanti di un problema siano presi in considerazione;
- permettere a team diversi, o a persone diverse, di affrontare lo stesso problema utilizzando gli stessi criteri e la stessa terminologia, rendendo i risultati comparabili;
- mitigare i bias con metodologie, come l’Analisi delle ipotesi concorrenti (come vedremo tra poco), progettate allo scopo, forzando l’analista a considerare attivamente prospettive alternative.
L‘analisi strategica Pestle, ad esempio, è un framework utilizzato per identificare e analizzare i principali fattori macro-ambientali esterni che possono influenzare una situazione. L‘acronimo sintetizza i campi d’indagine: politica, economia, società, tecnologia, legge, ecologia (o ambiente). L‘applicazione del Pestle in un team multidisciplinare (che include, ad esempio, sociologi, economisti, politologi ecc.) è particolarmente efficace perché ogni disciplina porta una prospettiva specializzata su un particolare fattore, garantendo una valutazione più profonda e sfumata dei rischi e delle opportunità.
TECNICHE ANALITICHE STRUTTURATE
Il primo passaggio di una metodologia di lavoro moderna sono le Tecniche analitiche strutturate (Structured analytic techniques, Sat). Nate negli Stati Uniti (principalmente in ambito Cia) per evitare fallimenti colossali dovuti a bias cognitivi e al pensiero di gruppo (Groupthink), sono procedure “passo dopo passo” che servono a esternalizzare il pensiero dell’analista, rendendolo visibile e criticabile dagli altri.
Le Sat si dividono in tre famiglie principali: tecniche diagnostiche, contrarian e immaginative. Vediamole una per una.
Tecniche diagnostiche
Servono per capire cosa sta succedendo e se le informazioni sono solide. Sono principalmente due. Anzitutto, vi è il Quality of information check, per cui si valuta ogni singola fonte (è affidabile? è di prima mano? è confermata da altri?). E vi è la Verifica delle assunzioni chiave (Key assumptions check), in cui, prima d’iniziare, invece di scegliere l’ipotesi più probabile e cercare prove a supporto, l’analista scrive tutte le cose che dà per scontate (per esempio, «Il regime X non cadrà mai») e le sfida una per una. Se un’assunzione crolla, crolla tutta l’analisi. È, quindi, una metodologia che si coniuga perfettamente con l’approccio scettico e critico di Popper.
Nel dettaglio, un’assunzione chiave è un’ipotesi che l’analista considera vera o molto probabile, e che è talmente fondamentale che, se si rivelasse falsa, cambierebbe radicalmente la conclusione dell’analisi. Per esempio, se si sta analizzando la stabilità politica di una nazione, l’assunzione chiave potrebbe essere: «L’Esercito rimarrà neutrale in caso di crisi civile». L’obiettivo della Verifica delle assunzioni chiave è di evitare la “trappola” del fidarsi ciecamente delle proprie convinzioni, non mettendole mai in discussione. L’analista, infatti, non deve provare che l’assunzione è vera (altrimenti sarebbe verificazionismo), ma riconoscere che sta operando sulla base di qualcosa di non dimostrato e chiedersi: «Cosa succederebbe al mio scenario se questa assunzione chiave fosse falsa?».
La Verifica delle assunzioni chiave si struttura in quattro passaggi. Il primo è l’identificazione (lo scavo) delle assunzioni non dette, che spesso sono implicite e date per scontate. È la fase più difficile. Per ogni conclusione importante, ci si deve chiedere: «Quali condizioni devono essere vere affinché questa conclusione sia valida?». Il secondo è la valutazione di ogni assunzione identificata secondo il supporto e l’importanza. Si valuta, cioè, quanto sia supportata da prove solide (evidenza alta/media/bassa) e quanto sia importante per la conclusione finale (criticità alta/media/bassa). Le assunzioni più pericolose sono quelle con alto grado d’importanza ma basso grado di supporto. Il terzo è la falsificazione (il momento popperiano). Per ogni assunzione critica e poco supportata, l’analista adotta il principio di falsificazione: si tenta attivamente d’immaginare come e perché l’assunzione potrebbe essere smentita. «Quali sono gli indicatori di allarme che mi direbbero che l’Esercito non rimarrà neutrale? Cosa accadrebbe se fosse vero l’opposto?». L’ultimo è l’integrazione: se la falsificazione rivela che un’assunzione chiave è vulnerabile, si deve sviluppare un “piano B”, cioè scenari alternativi che incorporino il fallimento dell’assunzione (scenario peggiore, contingency) oppure assegnare risorse per raccogliere attivamente dati che supportino o smentiscano specificamente l’assunzione vulnerabile (raccolta targettizzata).
Tecniche contrarian
Sfidando il pensiero dominante, le tecniche contrarian sono utili a evitare che tutti la pensino allo stesso modo (il Groupthink). Avremo il Devil’s Advocacy (l’Avvocato del Diavolo), quando un analista ha il compito specifico di costruire il miglior caso possibile contro la conclusione della maggioranza, oppure due gruppi di analisti (Team A / Team B) che lavorano separatamente sullo stesso problema analizzando due tesi opposte.
Più nello specifico, il Devil’s Advocacy è una metodologia di falsificazione delle ipotesi, una tecnica strutturata di decision-making e analisi critica utilizzata nei gruppi. “L’avvocato del Diavolo” è l’analista che viene incaricato esplicitamente di smontare la tesi prevalente per testarne la solidità. In un team interdisciplinare (storia, psicologia, antropologia, economia ecc.) è un framework eccellente affinché la soluzione proposta non ignori le implicazioni di un particolare dominio.
Sono sei le sue fasi di strutturazione. Prima di tutto, c’è la proposta della soluzione iniziale, di una raccomandazione o di un piano d’azione provvisorio (la “tesi”) da parte di un team (o di una sottocategoria di esso). Per esempio, il team propone: «Data l’instabilità politica, la soluzione migliore è investire massicciamente nel settore X (proposta economica) per stabilizzare la regione». In un secondo momento, viene nominato “l’avvocato del Diavolo” (il “critico”). È fondamentale che questa persona (o questo sottogruppo) non creda realmente nella posizione che difende. Deve solo essere in grado di criticarla in modo convincente. In un team interdisciplinare, può essere scelto in base alla competenza che può avanzare le più forti obiezioni non espresse o che rappresenta il rischio maggiore per la “tesi”. Così, se quest’ultima è economica, “l’avvocato del Diavolo” potrebbe essere lo psicologo o l’antropologo, i quali potrebbero criticare la soluzione dal punto di vista dell’impatto culturale o della reazione popolare. In seguito, “l’avvocato del Diavolo” sviluppa una contro-tesi in quello che si chiama “documento di critica”. Prepara, cioè, una critica formale, dettagliata e ben argomentata che evidenzia:
A questo punto, “l’avvocato del Diavolo” è pronto per presentare la sua contro-tesi al resto del team, con un tono analitico e polemico, ma sempre costruttivo. E il resto del gruppo (compresi i proponenti della tesi) deve ascoltare passivamente senza interrompere o difendersi. Segue un momento di sintesi: il team discute la contro-tesi con l’obiettivo non di “vincere” il dibattito, ma capire se le obiezioni sono valide, usando anche competenze interdisciplinari per valutare la validità dei punti critici. Il prodotto dovrebbe essere una “soluzione rivisitata” (che incorpora gli insegnamenti della critica). Infine, si perviene alla decisione finale: il team adotta la “soluzione rivisitata” oppure, se la critica è stata devastante, scarta completamente la tesi originale e ricomincia il processo.
- le eventuali assunzioni false o non testate e quali premesse della tesi sono state ignorate (per esempio, «Si assume che il governo locale cooperi»);
- i rischi nascosti, cioè i pericoli che la tesi non considera («L’investimento economico rafforzerà solo il gruppo etnico dominante, esacerbando il conflitto storico»);
- le implicazioni negative del piano («Lo sbilanciamento economico provocherà una migrazione interna incontrollata»).
Il Devil’s Advocacy ha il vantaggio d’impedire al gruppo di convergere su una soluzione solo perché tutti sono d’accordo o perché è stata proposta dall’autorità (contrasto al Groupthink). Crea, inoltre, un meccanismo formale e sicuro per esprimere il dissenso, garantendo che le preoccupazioni di tutte le discipline vengano ascoltate senza che chi le esprime venga penalizzato (legittimazione del conflitto). Da ultimo, assicura che la decisione finale sia stata testata contro le ipotesi peggiori e i rischi più probabili (robustezza della soluzione).
Tecniche immaginative
Le tecniche immaginative sono quelle impiegate per prevedere cosa potrebbe succedere, stimolando la creatività rispetto a scenari futuri. Un esempio, a questo proposito, è il Brainstorming strutturato: non una chiacchierata libera, ma un processo guidato per generare idee divergenti senza censure iniziali. Un altro è il Red teaming, in cui ci s’immedesima nel nemico («Se fossi io il generale nemico, come attaccherei le mie stesse difese?»). Quest’ultima tecnica merita un approfondimento.
Nella sua versione operativa, il Red teaming è un processo di sicurezza strutturato e autorizzato, inteso a simulare un attacco reale condotto da un avversario esperto e ostile (il Red team) contro un’organizzazione (il Blue team, o “bersaglio”) per testare l’efficacia delle difese. In questo modo, l’analisi non si limita a trovare le vulnerabilità tecniche, ma valuta le persone, i processi e le tecnologie nel loro complesso. L’applicazione di tale metodologia in un contesto di analisi strategica con un gruppo interdisciplinare si chiama Red teaming cognitivo, o analitico. A differenza di quello operativo, mira ad “hackerare” il processo decisionale e le assunzioni strategiche, simulando il modo in cui un avversario non convenzionale, o una dinamica complessa, potrebbe minare i piani.
Il Red teaming cognitivo/analitico si struttura, anzitutto, partendo dalla definizione dell’obiettivo (la cosiddetta Tesi blu, o ufficiale). Il Team blu analizza e definisce la strategia, il piano o la valutazione principale dell’organizzazione della Tesi ufficiale. Un Team rosso multidisciplinare viene, invece, formalmente incaricato di assumere una prospettiva intenzionalmente ostile, scettica o avversaria. Ogni membro è incoraggiato a usare la propria lente disciplinare per identificare il fail point (punto di fallimento) più probabile. Segue lo sviluppo di scenari avversari: il Team rosso non si limita a criticare il piano ma deve attivamente costruire uno o più scenari plausibili che portino al fallimento della Tesi blu. Così, identifica tutte le assunzioni critiche della Tesi blu e/o elabora, per confutare quelle assunzioni, contro-narrative e contro-strategie. Il Team rosso è pronto a presentare i suoi scenari e i suoi risultati a quello blu in un confronto che assume i tratti di un vero e proprio wargame cognitivo (o Tabletop exercise), dove il primo simula le mosse del secondo. In alternativa, può aver luogo un briefing strutturato. In ogni caso, l’obiettivo è costringere il Team blu a difendere le proprie assunzioni alla luce di sfide basate su evidenze complesse (culturali, storiche, psicologiche ecc.) che vanno oltre i modelli lineari. Dopo il confronto, la decisione strategica viene rivista in base ai rischi sollevati. In tal modo, la Tesi blu viene modificata per integrare le prospettive del Team rosso, portando a una strategia più robusta.
Il Red teaming mostra, quindi, il vantaggio di fornire prospettive non convenzionali e scenari a bassa probabilità ma ad alto impatto (i cosiddetti “cigni neri”), grazie all’ausilio degli studi storici e strategici. Inoltre, con il supporto, per esempio, della psicologia, rileva i bias di conferma, l’ottimismo eccessivo o la tendenza a credere che l’avversario sia una “copia speculare” di sé stessi. Per giunta, misura l’impatto delle risposte informali, delle dinamiche di gruppo, delle strutture di potere non ufficiali e delle reazioni culturali secondo quanto teorizzato dalla sociologia e dall’antropologia (valutazione del contesto sociale). Infine, inserisce la decisione in un quadro temporale ampio, evitando di risolvere un problema isolato ignorando i precedenti o le conseguenze a lungo termine.
L’ANALISI DELLE IPOTESI CONCORRENTI
Un discorso a parte merita la “regina” delle metodologie, cioè l’Analisi delle ipotesi concorrenti (Analysis of Competing Hypotheses, Ach). In estrema sintesi, essa prevede che, invece di scegliere l’ipotesi più probabile e cercare prove a supporto, l’analista scrive tutte le ipotesi possibili (anche quelle assurde), crea una matrice (ipotesi vs prove) e cerca di distruggere le ipotesi. L’ipotesi che “sopravvive” (quella con meno prove contrarie) viene accettata come la stima più affidabile.
L’Ach è un processo in otto fasi che, nel contesto di un team eterogeneo, funziona come segue. Nella prima fase, il team definisce chiaramente la domanda o il problema da risolvere («Qual è la probabile causa dell’attuale instabilità politica in un Paese X?»). Durante un brainstorming, ogni membro propone tutte le spiegazioni possibili (ipotesi) che potrebbero rispondere al problema (conflitti etnici, cicli d’instabilità, crollo della valuta, penuria di materie prime ecc.). Nella seconda, il gruppo elenca tutte le informazioni rilevanti, le prove e i dati disponibili. Questo è un momento cruciale per la multidisciplinarietà. Nel terzo (che è il cuore del processo), si crea una “matrice di confronto” dove le ipotesi sono elencate sulle righe e gli elementi di prova sulle colonne. Ciò consente una valutazione rigorosa perché ogni cella della matrice viene riempita valutando in che misura ogni elemento di prova è coerente o incoerente con ciascuna ipotesi. La valutazione, cioè, non è “vero/falso”, ma su una scala di coerenza. Inoltre, avviene un’integrazione delle competenze: un esperto valuta la coerenza di un elemento di prova che esula dalla sua area (lo storico, per esempio, un indicatore economico). La discussione, per continuare con l’esempio, sul perché un elemento economico sia incoerente con un’ipotesi storica è ciò che, auspicabilmente, genera le intuizioni più profonde. Segue una quarta fase di revisione critica della “diagnosticità” in cui il team non cerca di confermare le ipotesi, ma di smentirle, identificando gli elementi di prova che sono i più “diagnostici”, cioè quelli che confutano chiaramente il maggior numero d’ipotesi. Siamo, perciò, nel falsificazionismo di stampo popperiano: una buona ipotesi è quella che resiste ai tentativi più forti di smentita.
Nella quinta fase, le ipotesi che presentano il maggior numero d’incoerenze critiche con gli elementi di prova diagnostici vengono provvisoriamente scartate. L’obiettivo non è eliminare tutte le ipotesi tranne una, ma ridurre il campo alle più forti. Nella sesta, si considera quanto il risultato cambierebbe se gli elementi di prova più critici (o le assunzioni) si rivelassero falsi o manipolati (analisi della sensibilità). Per esempio, uno psicologo potrebbe ipotizzare che una prova basata su una dichiarazione è manipolata per ragioni culturali o politiche, oppure un economista potrebbe ricalcolare il modello assumendo dati economici meno ottimistici. Nella settima, l’ipotesi che ha il maggior numero di coerenze con le prove più diagnostiche e che è stata la più difficile da confutare viene selezionata come la più probabile. Il gruppo assegna, pertanto, un grado di fiducia al giudizio (per esempio, il 70%). Infine, e retrospettivamente, vengono identificate le lacune informative e programmati i conseguenti provvedimenti. Infatti, il processo Ach rivela chiaramente dove ci sono buchi nelle informazioni necessarie per distinguere tra le ipotesi rimanenti, aiutando a indirizzare la successiva raccolta informativa.
Come detto precedentemente, lavorare con tecniche strutturate è essenziale soprattutto per combattere i bias cognitivi. A maggior ragione se integrate tra loro. Nell’Ach, ad esempio, si generano tutte le ipotesi possibili e si cerca di “falsificarle“, cioè di smentirle una per una, selezionando come più probabile quella che “resiste“ meglio. Quando questa tecnica viene applicata da un team di analisti con competenze multidisciplinari, l‘Ach è particolarmente efficace perché forza l‘integrazione di prospettive diverse e impedisce di convergere prematuramente sulla prima spiegazione plausibile. L’Ach potrebbe essere potenziata dall’Avvocato del Diavolo, che si concentra sulla critica intenzionale di una singola soluzione anziché su tutte le ipotesi. Anche la Verifica delle assunzioni chiave è uno strumento diagnostico fondamentale perché, mentre l’Ach si concentra su cosa potrebbe accadere (il futuro), la Verifica delle assunzioni chiave si sofferma sulle nostre basi di partenza, cioè su ciò che riteniamo vero nel presente e sulla sua potenziale falsificazione. È, quindi, un complemento essenziale dell’Ach: prima si stabiliscono le basi, poi si analizzano i possibili percorsi futuri.
IL PROCESSO LOGICO E LA “SANITIZZAZIONE DEL LINGUAGGIO”
Come detto, le Sat appena esposte sono solo il primo prerequisito di una metodologia d’analisi moderna. Il secondo è il processo logico. L’analista d’intelligence è un po’ uno Sherlock Holmes: usa fondamentalmente l’abduzione perché si osservano tracce incomplete e si cerca la migliore spiegazione possibile. È il metodo del medico che fa una diagnosi basandosi su sintomi sparsi. L’abduzione non dà le certezze della deduzione, ma riduce l’incertezza. A sua volta, l’induzione, come visto, per quanto conduca a conclusioni probabili («Se osservo 100 cigni bianchi, allora concludo che tutti i cigni sono bianchi»), è molto rischiosa (basta un solo cigno nero per invalidarla).
Un terzo prerequisito è un uso rigoroso del linguaggio. Non devono essere impiegate parole vaghe come “forse” o “potrebbe”. A questo proposito, è stata introdotta una scala standardizzata di Words of Estimative Probability per quantificare il rischio:
- remote (“remoto”): < 10%;
- unlikely (“improbabile”): 15-20%;
- likely (“probabile”): 55-70%;
- almost certain (“quasi certo”): > 90%.
IL PRODOTTO ANALITICO
La fase finale del ciclo d’intelligence è la disseminazione del prodotto analitico. Il reporting è cruciale, perché un‘analisi brillante non è efficace se non raggiunge il decisore nel modo, nel formato e al momento giusti. L‘analista deve trasformare la complessità delle Sat in un prodotto azionabile e deve dichiarare sempre cosa non sa (intelligence gaps), evitando di offrire false sicurezze al decisore.
Il formato varia a seconda del decisore e del tempo a disposizione, ma in generale un prodotto ben strutturato segue una gerarchia che privilegia l’essenziale. La parte più importante, e quella che è spesso l’unica che viene letta dai vertici, è l’executive summary. Di uno-due paragrafi massimo (o cinque bullet point), risponde subito alle tre domande fondamentali: cosa è successo/sta succedendo; perché è importante (la valutazione d’impatto); qual è la probabilità che succeda X. La conclusione analitica principale (tesi principale o giudizio) viene formulata subito dopo, sovente evidenziata in grassetto o in un box separato. Deve essere chiaro quale scenario l’Agenzia ritenga più probabile. Segue una sezione che fornisce un’analisi del contesto, i dettagli a supporto e quelli che contraddicono la conclusione analitica principale (ciò richiama il principio popperiano di falsificazione e aumenta la credibilità). Possono anche essere elencate le assunzioni chiave su cui si basa l’analisi e si dichiara cosa accadrebbe se fallissero. Compare, infine, una parte “proiettiva” (indicazioni e outlook) con l’individuazione d’indicatori di allarme (cosa monitorare nel prossimo futuro per confermare o smentire la previsione) e delle conseguenze/implicazioni (suggerimenti non politici per il decisore).
Il vertice, d’altra parte, deve avere chiaro che le migliori tecniche strategiche e il più efficiente ed esperto team interdisciplinare non assicureranno mai la piena affidabilità di un’analisi e di una previsione: si opera nel campo delle probabilità. Per declinarle si ricorre alle Words of Estimative Probability. Per esempio, non si dice: «Il Paese X attaccherà». Ma: «È molto probabile (75-85%) che il Paese X attaccherà». La confidenza con il linguaggio probabilistico e la consapevolezza dei limiti oggettivi dell’intelligence restituiscono al decisore la pienezza della responsabilità delle sue scelte.
Va infine sottolineata l’importanza del dovere di protezione delle fonti in capo tanto al decisore quanto all’analista. Ne deriva la necessità di classificare le informazioni sensibili, tutelarle con il segreto e “sanitizzare“ i report perché siano utili (actionables) ma anche rispettosi dei vincoli a protezione della sicurezza operativa, tecnica e personale (need-to-know).
CONCLUSIONI
L’analista lavora per fornire conoscenza al decisore politico e, quindi, deve concepire il suo lavoro un po’ come se fosse lo specchio della Regina di Biancaneve. O quello di Alice in Through the Looping-Glass (Alice oltre lo specchio, 1871) (2) di Lewis Carroll. La regola fondamentale dello Specchiomondo, spiegata ad Alice dalla Regina rossa, recita: «Ora, in questo Paese, come vedi, si deve correre più forte che si può per restare nello stesso posto. Se si vuole andare da qualche altra parte, si deve correre almeno due volte più forte di così!». La frase sembra catturare e sintetizzare l‘essenza della dinamica competitiva strategica, dove una nazione deve spendere enormi risorse (correre al massimo) semplicemente per mantenere il proprio status quo, contro la pressione degli avversari o le dinamiche di mercato, mentre per «andare da qualche altra parte» (cioè, ottenere un vantaggio strategico o superare un avversario) non basta solo sforzarsi di più, ma è necessaria una discontinuità («correre almeno due volte più forte»).
Ciò implica un’innovazione radicale e la necessità di un pensiero non convenzionale o di metodologie dirompenti per superare i limiti della logica ordinaria. Alice scopre che nello Specchiomondo tutto è al contrario: per andare avanti, si deve camminare all‘indietro, come nel Red teaming, dove si è costretti a ribaltare le proprie assunzioni per capire come l‘avversario possa ottenere un successo operando secondo regole per noi illogiche. Il Paese oltre lo specchio di Alice è organizzato come una scacchiera. L‘analisi strategica è spesso un “gioco“ in cui le mosse sono interdipendenti. Per avanzare, un analista deve anticipare le mosse dell‘avversario secondo non i propri desideri, ma la logica del gioco invertito. Lo Specchiomondo è pieno d’incertezza e informazioni fuorvianti, che riflettono la “nebbia di guerra“ colta da Clausewitz. I nomi degli oggetti cambiano o sono irrilevanti e le parole significano ciò che il parlante vuole che esprimano. Anche l‘analista d’intelligence si confronta costantemente con dati ambigui, intenzionalmente distorti o incompleti. L‘obiettivo è discernere la realtà operativa al di là delle apparenze e della retorica.
La Regina bianca ricorda il futuro. Questo concetto sfida la nostra percezione lineare del tempo e della causalità, che è essenziale nell‘analisi strategica. Per capire il presente, l‘analista deve spesso guardare indietro (analisi storica) e proiettarsi in avanti (pianificazione di scenari), accettando che gli eventi non seguono sempre una sequenza causale semplice. I personaggi e le interazioni di Alice evidenziano come le nostre assunzioni modellino la nostra comprensione: dove la litigiosità di Tweedledee e Tweedledum è come le ipotesi concorrenti nell‘Ach. Entrambi possono sembrare avere ragione nel loro limitato frame di riferimento, ma la verità sta al di fuori della loro disputa. L‘analista deve uscire dal frame e valutare tutte le ipotesi in modo imparziale. Come insegnava Warburg, Alice deve prestare attenzione ai dettagli più strani per decifrare le regole del luogo. Il successo nell‘intelligence dipende dal non ignorare le anomalie, ma usarle come chiavi per sbloccare la verità nascosta. In conclusione, un buon analista d’intelligence, come Alice nello Specchiomondo, deve accettare l‘inversione logica, operare nell‘ambiguità, rimettere sempre in discussione le proprie assunzioni e, soprattutto, sperare di non perdere mai il proprio sangue freddo e la propria lucidità.
NOTE
(1) Alla fine della fiaba originale, la regina cattiva viene invitata al matrimonio di Biancaneve con il Principe azzurro, dove viene costretta a indossare scarpe roventi e a ballare fino a cadere morta.
(2) Sequel di Alice’s Adventures in Wonderland (Le avventure di Alice nel Paese delle meraviglie, 1865), ne riprende i personaggi e le ambientazioni fantastiche. Nel mondo a rovescio che Alice trova aldilà dello specchio di camera sua, sei mesi dopo il suo primo viaggio, è valida una sola regola: credere all’impossibile. Le carte da gioco si tramutano qui nei pezzi di una scacchiera; la sequela d’imprevisti e trabocchetti in una sfrenata corsa tra filastrocche, poesie e giochi. E mentre Alice si muove sulla scacchiera, di casella in casella, impara a difendersi, a dire la sua, a entrare nel gioco dell’eccentrico e dell’incredibile, a capire e a simpatizzare con gli esseri stravaganti che incontra, allucinati ma ricchi di umanità.