L’analisi di intelligence nel processo decisionale

16 luglio 2013

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Afferma Thomas Fingar nel suo libro Reducing Uncertainty che, contrariamente a quanto molti credono, lo scopo principale dell’intelligence non è quello di rubare segreti.

Laureato in Storia alla Cornell University e specializzato a Stanford, dopo un periodo come ricercatore universitario Fingar ha intrapreso la carriera di analista presso l’ufficio di intelligence del Dipartimento di Stato, il Bureau of Intelligence and Research (INR). Un percorso professionale che dal mondo accademico lo ha portato ai vertici della comunità di intelligence statunitense fino ad arrivare, tra il 2005 e il 2008, a essere contemporaneamente massimo responsabile del settore analitico – come Deputy Director of National Intelligence for Analysis – e Chairman del National Intelligence Council, il principale centro di analisi strategico-previsionale dei Servizi segreti americani. Durante tale periodo Thomas Fingar si è occupato, tra le altre cose, del processo di riforma e di trasformazione della componente analitica dell’intelligence community, duramente colpita dai fallimenti dell’11 settembre e delle armi di distruzione di massa in Iraq, contribuendo a riscriverne le procedure e ad affinarne le tecniche.

In Reducing Uncertainty Fingar, attualmente docente universitario, sintetizza le lezioni apprese nel corso della sua ventennale carriera al servizio del governo americano esaminando in profondità il ruolo dell’analisi di intelligence nei processi decisionali, la sua evoluzione nel corso degli ultimi decenni e le prospettive future. “The overarching objective of the book”, scrive Fingar, “is to provide a sense of the constraints, challenges, and opportunities that Intelligence Community analysts confront at various stages of their careers”. L’idea centrale, infatti, è che la professione dell’analista debba innovarsi al fine di mantenere quegli elevati standard qualitativi che rendono utile ed efficace, dal punto di vista del decisore, il prodotto intelligence.

L’ampliamento del concetto di sicurezza nazionale e la funzione dell’intelligence

Da sempre, afferma Fingar, lo scopo dell’intelligence è quello di ridurre l’incertezza riguardo alle aspirazioni, alle intenzioni, alle capacità e alle azioni degli avversari, dei rivali, dei partner e degli alleati. L’intelligence fornisce al decisore politico e militare informazioni e analisi che, identificando rischi e opportunità, contribuiscono a plasmare la comprensione e la percezione che questi ha della realtà che lo circonda e nella quale opera.

Nel corso degli ultimi vent’anni, però, quattro fenomeni, strettamente interconnessi, hanno inciso profondamente sul livello e sul tipo di supporto che i Servizi segreti forniscono al vertice decisionale e su quello che a essi viene richiesto dalle autorità di governo.

Il primo elemento è ciò che l’ex dirigente chiama can-do attitude ovvero l’atteggiamento, da parte della comunità dell’intelligence americana, nel rispondere a tutte le richieste provenienti dal decisore impegnandosi anche su temi e questioni che non sono prioritarie o per le quali manca adeguata expertise all’interno dei Servizi o che, addirittura, sono al di fuori delle competenze specifiche dell’intelligence.

Il secondo fenomeno è direttamente correlato alla ridefinizione del concetto di sicurezza nazionale e consiste nell’aumento dei compiti assegnati ai Servizi segreti. Durante i quarant’anni di Guerra Fredda l’Unione Sovietica è stato il target principale e prioritario dell’intelligence, l’unico soggetto in grado di mettere seriamente a rischio la sicurezza della nazione. Un attore statuale, sostanzialmente “lento e prevedibile”. Dalla fine della Guerra Fredda, invece, le minacce alla sicurezza nazionale si sono moltiplicate. Scrive Fingar: “Paraphrasing former Director of Central Intelligence Jim Woolsey, we once focused most of our attention on one big dragon, the Soviet empire; now we have to deal with thousands of snakes of various sizes and lethality, many of which may not be dangerous at all”. Negli ultimi vent’anni, quindi, si è avuta una ridefinizione del concetto stesso di sicurezza nazionale, della sua portata e del suo significato. Ciò ha direttamente influito sui requirements dell’intelligence e sui compiti a essa assegnati, moltiplicandoli e diversificandoli.

Contestualmente si è verificato anche un ampliamento nella cosiddetta mission dell’intelligence: i Servizi non devono più garantire solo la “sicurezza dello Stato” ma anche la “sicurezza dei cittadini”. Tale rifocalizzazione  ha contribuito ad aumentare il numero delle minacce considerate rilevanti per l’attività di intelligence. Sul finire degli anni Ottanta l’Unione Sovietica e il suo arsenale nucleare costituivano l’unica minaccia strategica percepita. Agli inizi degli anni Duemila il terrorismo di matrice jihadista ha sostituito l’URSS e, nel 2008, al terrorismo si è aggiunta la minaccia alla sicurezza economica causata della crisi finanziaria internazionale. Adesso, nel 2013, la cyber-security e il cyberspazio si associano come questioni prioritarie cui i Servizi non possono non dare adeguate risposte.

Il quarto e ultimo fenomeno identificato da Fingar riguarda il tempo ovvero la compressione e la velocizzazione dei processi decisionali politici ed economici. La rivoluzione nelle tecnologie dell’informazione e le dinamiche della globalizzazione hanno ridotto i tempi del decision-making con il risultato che gli apparati di intelligence, per rispondere efficacemente alle esigenze delle autorità di governo, devono essere in grado di operare contemporaneamente su un numero elevato di temi, complessi e mutevoli, senza però perdere in qualità ed autorevolezza.

In definitiva, l’interazione tra queste quattro tendenze ha mutato profondamente il business dell’intelligence sottoponendo i Servizi a una pressione (o stress) inusuale. L’evoluzione del concetto di sicurezza nazionale, l’ampliamento dei requirements e dei topics da coprire, la riduzione dei tempi, l’aumento esponenziale nella capacità di raccolta di dati sono sfide strutturali alle organizzazioni di intelligence cui solo il settore analitico, sostiene Fingar, può far fronte aggiornandosi ed evolvendosi: “Spies do important, sometimes incredibile work, but without skilled analysts, much of what spies and other collectors do would have little value. Spies collect information, but until that information is assessed and interpreted by an analyst, it’s just data”.

L’analista di intelligence come produttore di conoscenza utile e strategica

L’analista di intelligence valuta, integra e interpreta informazioni “al fine di lanciare allarmi, ridurre l’incertezza e identificare opportunità”. L’analista è, essenzialmente, un produttore di conoscenza al servizio del decision-maker al quale deve fornire insight sulle tendenze strategiche, sulle intenzioni e sulle capacità di attori nazionali e stranieri, statuali e non. L’intelligence però, e in particolar modo la sua componente analitica, è utile al decisore solo se tempestiva, affidabile e cucita su misura sui suoi bisogni.

È l’utilità del prodotto intelligence, secondo Thomas Fingar, il risultato più importante che deve conseguire l’analista. Essere utile è cosa quanto mai difficile poiché richiede un’approfondita comprensione delle esigenze informative del decisore: cosa egli sa, cosa vuole conoscere, cosa non sa e cosa erroneamente pensa di sapere, quali sono i suoi obiettivi e quali le sue tempistiche, come e quanto eventuali sviluppi futuri possano incidere sugli obiettivi strategici delineati dagli organi di governo. In altri termini l’analista deve essere accurato, attendibile e deve soddisfare le reali esigenze del decisore politico e militare.

La combinazione tra l’esigenza del decision-maker di essere costantemente e velocemente informato sugli eventi più recenti, da un lato, e il desiderio della struttura di intelligence di soddisfare tale esigenza, dall’altro, fa sì che la current intelligence tenda spesso a prevalere sull’intelligence strategica. Uno sbilanciamento a favore della prima manifestatosi nel contesto dell’intelligence community americana soprattutto dagli anni Novanta in poi. Un errore, secondo Thomas Fingar, poiché è molto più importante ridurre le incertezze riguardo ciò che può capitare nel futuro che non fornire al decisore continui aggiornamenti sugli eventi delle ultime ore. “Indeed, it can be argued that the most important justification for having an intelligence enterprise is to provide ‘strategic warning’ sufficiently far in advance that policy makers can act to prevent, ameliorate, or capitalize on the anticipated devolpments”.

L’obiettivo dell’analisi strategica non è predire il futuro, cosa ovviamente impossibile, bensì valutare le possibili linee di sviluppo, identificare trend e drivers e individuare i fattori che daranno forma al futuro in modo che i decisori possano pianificare le proprie strategie e implementare le relative policies. L’analisi strategica, quindi, serve per influire sul futuro e non per prevederlo; serve per identificare opportunità e metodi per incidere sul corso degli eventi a tutela della sicurezza dei cittadini e degli interessi nazionali. In tal senso è l’analisi previsionale a fornire, più di ogni altra, un indispensabile know-how strategico al decisore.

In conclusione, in un mondo interdipendente, globalizzato, fluido e con molte variabili in gioco l’analisi strategica tempestiva, affidabile e su misura costituisce il vero valore aggiunto che una comunità d’intelligence deve apportare al processo decisionale di vertice. Una lezione che l’intelligence americana ha imparato nel corso degli anni Duemila e che è alla base del lungo processo di trasformazione iniziato nel 2004 con l’approvazione dell’Intelligence Reform and Terrorism Prevention Act.

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